在对该公司项目激励方面现存问题有了初步了解后★★，华恒智信的专家老师们进行了多次讨论，最终确定了以下解决方案：

　　同时★，数据库和管理台账的设计亮点在于如何将建立的管理台账和项目激励挂钩★★。为了解决这个问题，华恒智信咨询专家组从多个方面出发，对每个项目进行了全面的分析和评估。专家组考虑了项目的时间★★★、进度、客户特点、难度、涉及的专业面、客户要求★★、回款难度、人员分工和里程碑成果等因素★，将这些信息与项目的具体表现和成果相联系。在建立数据库和管理台账的过程中★★，华恒智信及时补充了历史数据★★★，确保了数据库的完整性和准确性。通过这些举措，该公司现在初步搭建了健全的项目数据库和管理台账，未来可以轻松地查找和利用历史项目的相关信息，还可以作为公司绩效评估和激励机制的依据★★，为员工的激励工作提供了更加客观★★、公正的参考★。

　　例如，如果项目经理只选用高级工程师★★★，虽然能够确保项目质量和技术水平，但成本也会相应增加，可能导致项目收入目标无法达成。相反，如果只选用初级工程师★，成本虽然会降低，但完成任务也会面临困难。因此★，在保证项目利润的基础上，项目经理需要根据具体情况选择适合的人员等级，以发挥其管理能力和优势，确保项目的顺利进行。

　　针对该公司对项目缺乏记录的问题，华恒智信为该公司建立了数据库和管理台账★★★。

　　在开始建立数据库和管理台账之前，华恒智信的专家团队对该公司过去的项目资料进行了归档整理★。将之前分散存在的各种数据★★★、文件★★、报告等资料进行统一的收集和分类★，并进行数字化处理★★，以便于存储和检索。这项工作不仅包括整理已有的项目资料★★★，还包括与相关人员的沟通，以获取更多的信息和补充遗漏的数据。

　　通过调研了解到，该公司之前对项目没有记录★★，当领导想要查看过去项目和正在进行项目的进展情况、完成情况以便准确评价员工的贡献时却发现没有相关资料和记录★★★。作为行业龙头企业，该公司在过去进行了许多重要的项目，但由于缺乏记录，项目的详细信息被遗失或混淆。这使得领导很难对项目的成果和员工的表现进行准确评估，只能通过领导的主观判断或者依靠员工口头描述，评价不一定客观★，从而影响了对员工的激励和奖励★★。

　　某航天技术公司致力于自主创新★，研发和生产航空航天设备。目前公司研发的多套系统和设备已经达到了行业领先水平，在重要系统上实现了技术自主可控，同时也赢得了业内和客户的广泛认可。

　　随着上级政策调整和外部环境的变化，该公司近年来面临业务转型的压力。从向客户提供大型项目★★★、整机项目★★，转向多品类、小项目为主的服务，与过去项目相比，新的业务模式下，盈利空间小，并且节奏很快，项目盈利后的奖励相比之前也少★，因此大家积极性受到影响。特别是，参与项目的人员抱怨，项目奖金分配不公平，大家觉得奖金分给了与领导关系较好的人员，真正办事儿的员工却没有得到有效激励★★★，所以大家更愿意与领导搞好关系★★★，而不专注于项目的实际情况★★★。面对目前的管理困境★，公司领导决定寻求专业的第三方——华恒智信的协助，希望华恒智信的专家老师们能够提供解决思路，帮助公司解决项目激励问题★，确保企业的持续稳定发展。

　　管理台账和数据库的建立、积分制和EVA考核思路的引入及模式的运用★，提高了项目组成员，特别是项目经理的工作积极性，有效地评价了每个人的业绩情况；同时，项目经理们在积分制和EVA模式下，不断自主创新，为项目提出更多有价值的思想和方法，使得该公司的项目能够节约更多成本，获得更多的利润★★。经过一段时间的实操之后，该公司取得了良好的效果★★，对华恒智信专家团队表达了衷心的感谢★★。返回搜狐，查看更多

　　华恒智信专家团队通过调研了解到，目前该公司对项目经理缺乏有效的激励与考核机制。作为公司的重点核心人才，项目经理在项目执行过程中承担着巨大的责任和压力。然而★，目前该公司只是依靠领导的主观判断来进行奖励★，缺乏明确的依据和准则，这使得员工们对奖金发放的公正性产生怀疑。很多员工认为，奖金的分配更多取决于与领导的关系而非实际的项目表现★★★。这种不公平的分配方式会导致员工们缺乏动力去认真做项目，而是更注重在领导面前积极表现，影响了项目的实际进展和质量★★。

　　在本项目中，由于对项目的管理基础薄弱，出现了很多问题，比如项目过程缺乏记录★、对项目缺少科学的评价★★、对项目经理没有合理的考核方式，导致对人员的激励缺乏依据★，奖励惩罚依靠人员口头描述或者主观判断★，这样一来，大家的积极性降低★★★，不关注项目的完成情况，倾向在领导面前搞好关系★。针对这些问题，华恒智信为该公司建立了管理数据库和台账、引入项目积分制、EVA的考核方式，帮助该公司建立一整套完整的项目激励办法和落地措施。

　　华恒智信专家团队通过访谈了解到★★，目前该公司在项目完成后★★，缺乏对项目组的明确评价。简单来说★★，如果项目盈利，大家都能获得奖金，而一旦项目未盈利，大家就互相推卸责任。华恒智信专家组经过调研发现，即使项目盈利★，也可能存在问题，例如A项目统计后盈利20万，年底大家要求发奖金，但是领导发现★★，该项目原本能盈利100万，因过程中的失误或未充分实现目标，而导致未能实现最大盈利的目标★★，其实是应该进行处罚的★★★。同样，对于一些具有特殊战略意义的项目，如建立客户关系和开拓市场类型的★★，即使前期就知道不盈利★★，也要去做★，那么最后没有盈利也不应处罚★。然而★★★，目前的情况是★，只要项目盈利★★，大家都能获得奖金，这种做法过于片面。由于缺乏准确目标，加上项目周期长★，导致项目结束后大家对最初的目标模糊不清，最终的评价混乱★★，从而影响了大家的积极性★★★。

　　专家团队首先对项目进行了分类，根据技术难度、客户特点和盈利特点划分项目，以便更好地评估项目的重要性和难度。其次，对项目中的每个环节进行了细致的拆解★★，并根据每个环节的难度和责任来赋分。这样一来★，员工们可以根据自己所承担的责任的大小★、数量和难度来获得相应的积分。通过积分的记录，可以实现对各个员工在项目中的贡献进行客观评价，避免了主观因素的影响。最后，根据项目积分的多少来确定员工的奖励。在这个激励工具下，积分越高的员工将获得更丰厚的奖励，以表彰他们在项目中的出色表现和贡献。这种能者多得的激励机制★★★，不仅能够激发员工的工作激情和创造力，还能够提高整个团队的工作效率和项目完成质量。

　　二、缺少前期的项目目标约定★，在评价项目的时候缺少依据，没有评价的工具方法

　　华恒智信专家团队抵达项目现场后，对公司开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，专家团队发现目前该公司在项目激励方面主要有以下问题★：

　　针对该公司对项目的实际完成情况缺少合理评价的问题，华恒智信专家团队提出，建立项目积分制下的激励工具，引入项目积分制为后续激励奠定基础。

　　针对该公司目前缺少对核心人才有效考核的问题，华恒智信提出★★★，对项目经理采用EVA的考核方式。EVA 原本等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入★★★。华恒智信提出★★，引入的EVA的考核方式，不仅考虑了项目收入目标的达成情况，还纳入了项目的成本因素，最重要的是★★，将项目组成员的成本也一并计算其中。